优化公司组织结构（如何优化公司组织结构）

本文目录一览：

• 1、如何优化团队组织结构
• 2、如何优化组织结构
• 3、如何完善企业组织架构
• 4、如何提升组织架构优化
• 5、如何优化企业组织机构

如何优化团队组织结构

团队组织结构合理与否将直接影响团队的成败，进而决定企业的成败。因此，设计适合本企业的团队组织结构，改造企业现有的不合理的团队组织结构，是企业建设的重中之重。在团队建设中，搭建合理的团队组织结构，注重团队成员的性格特点，实现优势互补，减少团队内耗，可以进一步发挥团队的整体水平。 组建团队的基本条件： 1、树立正确的团队理念。 正确的团队理念包含凝聚力、诚实正直、眼光长远、承诺价值创造等使团队成员在一个命运共同体中，共享收益，共担风险。 2、确立团队发展目标。 目标是有效的激励因素，是团队克服困难、去的胜利的动力。如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认为随着团队目标的实现，自己可以从中分享很多利益，就不会出现上文第二点中出现的糟糕现象。 3、建立责、权、利统一的团队管理机制。在团队运行过程中，团队要确定谁适合于从事何种关键任务，以及谁对关键任务承担什么责任，以使权责清晰，延续交叉。认真研究和设计整个企业生命周期的薪酬体系，使其具有吸引力，薪酬水平虽贡献水平的变化而变化，单不受人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低薪酬水平。

如何优化组织结构

编者按：企业质量管理是企业管理的关键一环，企业要全面抓好质量管理，与组织结构优化相结合，才能彻底达到企业的全面管理。本文阐述了进行组织结构变革的重要性和必要性，提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法。在组织结构的优化中，企业质量管理的核心地位将得到明显改善。 许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力，其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，企业质量管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业质量管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成企业质量管理上的偏离。有的企业组织职能重叠，通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。企业应如何实现组织结构的优化呢？ 进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高。为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程。组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。 1． 变革管理观念，实现决策权的下移 IS09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。 2． 变革管理方式，实现自我控制 无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题——检查发现问题或分析原因——汇报——管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。 3． 按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造 管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点。处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要。先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开： （1） 识别顾客的要求，分析企业所处的竞争环境； （2） 识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用，及其在组织中的应用； （3） 确定组织结构； （4） 确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源； （5） 进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。 4． 信息流通的变革，实现信息的直线传递 管理者固然需要把握导向性质的数据，但是一般情况下管理者不必过多地了解专业信息资料，应该促成信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出的信息的质量，避免信息传递中的丢失、误解和偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。 5． 先期策划和同步技术 企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不断降低无效或低效劳动的损失。IS09000族标准强调产品的先期策划，而对正在学习和发展的企业，所有的工作都应该有更全面、更有效的先期策划。为完成先期策划，面对知识和市场动态的快速发展，企业必须改变按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，为保证最终的成功，有效的策划更是必不可少。 6． 推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训 被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构中，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。 7．建立公正合理的价值工程，突破平均分配体系 企业追求的是利益最大化，职员同样追求回报的最大化，管理者的目标是让职员持续地提高工作质量。价值工程的良好运作，是发挥职员潜力和创造力、从而达到目标的基本条件。国内一般将回报分为精神和物质两个方面，流程化的组织结构可以为企业的分配方案提供有力的基础，根据流程中各个环节的技术含量和工作强度，更容易制定符合价值规律的分配方案。 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，让质量管理与组织结构优化向前发展，让企业管理走得更快、更远。《中国质量技术监督》

如何完善企业组织架构

一、完善企业组织结构的前提

1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。

2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。

3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。

4.组织优化的工作量大、耗时时间长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。

二、完善企业组织结构的流程

1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。

2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。

3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。

4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。

5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。

6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。

7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。

三、完善企业组织结构的原则

1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。

2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。

3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确

四、完善企业组织结构的方法

1.对组织结构进行优化

对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。

2.对业务流程进行优化

传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。

3.对人力资源进行优化

人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。

4.对人文进行优化

通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。

如何提升组织架构优化

组织发展是一个不断成长和调整的过程。当企业发展到一定阶段，出现重大问题，解决效率，处理危机时，都需要优化组织结构。那么组织优化该如何入手？正睿咨询小编告诉你如何从组织优化的前提、过程、原则和方法四个方面着手组织优化。

一、组织优化的前提

1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。

2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。

3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。

4.组织优化的工作量大、耗时时间长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。

二、组织优化的流程

1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。

2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。

3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。

4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。

5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。

6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。

7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。

三、组织优化的原则

1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。

2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。

3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确

四、组织优化的方法

1.对组织结构进行优化

对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。

2.对业务流程进行优化

传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。

3.对人力资源进行优化

人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。

4.对人文进行优化

通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。

   以上就是正睿咨询小编整理的关于组织优化该如何入手的相关内容，希望对您有所帮助。

如何优化企业组织机构

转载以下资料供参考

如何优化企业组织结构

首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”：

适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。

适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。

适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。

其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

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