优化公司业务（优化公司业务营销模式）

本文目录一览：

• 1、如何做好业务流程优化
• 2、企业的业务流程很繁琐、混乱，有什么工具能帮助企业优化业务流程呢？
• 3、优化业务结构是什么意思
• 4、如何利用各种数据分析的方法对业务流程进行优化？
• 5、公司管理中的业务流程优化
• 6、保险公司如何优化业务

如何做好业务流程优化

如何做好业务流程优化

如何做好业务流程优化，所谓无规矩不成方圆，任何事物的发展都有一定的流程规律，任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务，下面我就来分享一下如何做好业务流程优化。

如何做好业务流程优化1

一、完整还原现有业务流程，不管是线上还是线下。

任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务。即便是先前没有做过流程化的梳理，也必然存在相对应的流程，可以先基于业务现状，将其流程化地表达出来。

在这个过程中不能加入自己的理解，也不能想当然地去画流程图，一定要和业务人员沟通、确认，最大限度地还原在实际运作的业务流程，否则容易忽略核心环节。

二、做优化设计时，除了考虑互联网的特性，还要考虑业务场景。

一提到互联网，会让人想到一个概念叫“去中间化”。“去中间化”本身并没有错，它确实是互联网“链接”的体现，只是不能只考虑“去中间化”，也要考虑一下业务场景的合理性。

所以很多时候优化业务流程并不一定就是缩减环节，还有可能是增加环节。 有些环节是必然存在的，即便相同的业务，也会因为每个公司业务切入点不同，流程也不一样。所以不能以常态的业务流程设计方式去优化，更需要结合业务实际的需要，除非你可以推动业务按照你所设定的流程去变更。

三、考虑流程设计优化与组织设计优化的联动。

正如前面所说，流程型的组织有利于业务流程的设计与执行，而功能型的组织设计对业务流程的设计与执行可能带来比较多的问题。

华为采用的是流程型的组织设计，其组织设计与流程设计同念伏唤步考虑，相互协调。华为组仔凯织设计与流程如图6-8、图6-9所示。

从组织设计示意图中可以看出，其业务机构的设计，是以业务流程为依据的。业务流程需要信息、产品和交付，他们就设计了信息部门、产品部门和交付部门。

从流程设计示意图中可以看出，他们的业务流程以客户为中心，是从客户中来，到客户中去，不断循环。在业务流程的循环过程中需要完成一系列的流程任务。这一系列的流程任务分别由组织机构中的某些部门、某些人员承担，而这些部门和人员则是在公司领导的统一指挥下进行工作的。

如何做好业务流程优化2

在建立并且规范了流程以后，如果没有专门的人员负责，优化或者规范后的流程的效果是无法保证的。管理流程的核心在于企业中要有人来负责流程这个事情，能够督促业务部门将流程贯彻起来，当业务变更时，流程也能及时变更，并探求业务的创新与流程创新相互促进。流程专员就是这样一种角色。

流程专员在流程管理中具有举足轻重的地位，他要承担规划本单位的流程体系、推动建立或优化跨部门的业务流程、组织流程主人和关键用户参与流程培训、推动流程管理意厅乱识的普及、参与流程执行的稽核和审计、协调处理流程管理中出现的争议或问题等工作，要做好这些工作，流程专员要扮演不同的角色：

1.建筑师：所谓建筑师，就是要规划组织的业务流程体系。这个组织可以是公司级别的，也可以是某个平台或者部门级别的。

2.外交家：外交者，纵横捭阖，周旋于诸侯间。企业往往是职能化设置的，一个个专业部门，就仿佛一方方诸侯。而流程却偏偏要打破部门壁垒，弱化地方保护。通常流程管理部门没有简单的实权，可以直接的指挥业务部门如何做，这就需要流程管理人员具备外交家的智慧和口才。

3.传教士：传教士最大的特点是什么？热忱。最多的工作是什么？传教。流程管理者最大的特点是什么？对流程管理理念虔诚的热爱。最多的工作是什么？培训。没有信仰，就不会有热爱；没有培训，就不会有理解；没有理解，就不会有执行。

4.领导者：公司里流程混乱，各自为战，群龙无首。流程管理者要勇于站出来，通过专业知识的呈现，引领公司的流程管理走向规范和有效。

5.发言人：变革管理是企业永恒的话题，沟通计划是变革管理的核心之一。发言人最重要的职责不是说服别人，而是清晰的阐述流程管理的立场--无论对内还是对外。

6.主人翁：固然，流程操作者应该承担过多的业务责任，但是作为流程管理人员，必须敢于承担流程管理的最终责任。

从上面这几个比喻可以看出，流程专员虽然职权不高，但肩负的职责却不小，要承担这样的责任，对流程专员的个人能力提出了很高的要求：清楚整个流程的工作情况；对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识；有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力。

基于流程的绩效考核

流程管理如果缺乏考核导向的牵引与配合，推进的难度会很大，主要有如下问题：

1.考核部门导向，考核以部门工作为主，对于内部客户的需求不太关心，跨部门协作难度大。

2.对流程绩效缺乏管理，设置目标后也没人关心。

3.流程运行中发现问题得不到足够重视与有效整改。

4.流程优化没有动力机制，基本是处于被动参与状态。

要解决这些问题，必须将绩效考核引入流程管理体系。流程绩效管理是对企业商务经营活动的动态管理，通过对时间、成本、质量与风险等关键业绩指标分析，能够及时反映企业经营状态，检验企业经营策略与业务流程设计的合理性，实时提出优化建议。流程绩效管理的优势在于，可以按照企业战略发展规划制定具体实施的量化目标，并通过客观的数据采集与加工来体现公司的实际运营状况，并针对检测结果做出及时调整，从而更好地实现企业战略规划。基本流程的绩效考核主要有如下几个指标：

（1）时间指标。在企业整体流程层面，时间指标主要是指订单完成时间，即企业在接到顾客订单之后，安排原材料采购、生产加工、物流配送、指导向顾客提交合格产品等一整套过程所需要的时间。通过任务分解，则可针对每一环节派生出分环节时间指标。

（2）成本指标。综合运用财务会计手段及管理会计手段，监督企业在价值创造过程中人、财、物等经营要素的使用状况，尤其是运用会计手段、采用直接成本核算方式对企业主要的资源消耗环节进行重点监控，力求通过优化流程、节约资源来降低成本。

（3）质量指标。企业内部各个环节向下游传递的物品是否符合要求反映了企业内部的质量控制，是否能向顾客提供符合要求的产品或服务代表了企业外部的质量水平。

（4）风险指标。主要包括财务风险和市场风险，其中财务风险是指企业现金流和支付能力、资本周转率、投资回报率等一系列财务指标，市场风险主要是指企业的销售数据与发展趋势等。

将以上四方面关键指标作为企业定量化业务流程管理的主要手段，可以使企业随时掌握内部的经营状况，并透过一系列表象发现企业实际运行状况的因果关系，其优势在于监督控制过程的实时性和持续性，是对企业全环节的动态流程管理。

理顺流程管理中的几张“皮”

很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但是ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管理体系等。同时为了持续提高竞争能力，企业还会不断的吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的.一张张“皮”。

事实上，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的的要求开展工作即可满足所有管理体系的要求。也就是说这几张“皮”应合为一张“皮”。在企业内部实现三个统一：即建立统一的信息化的业务流程管理平台，采用统一的信息化业务流程描述语言，设立统一的业务流程管理部门。

如何做好业务流程优化3

一、流程优化是什么

流程优化是指业务随着企业的发展不断更新、完善，如产品的质量、产品的性能及服务等，各个方面都要不断的优化，才能让企业在市场上保持不败的竞争力。所以，企业想要保持发展，就必须不断的进行流程优化。

二、企业流程得不到优化会出现哪些情况

1、无法检验企业组织结构与现有流程是否匹配

起初流程的制定执行都是根据当前企业业务需求而进行设置，而随着业务的发展，不优化流程无法检测到流程的正确与否，是否与当时所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性，要不然就会出现企业员工厌烦流程，不仅无法提高业务审批效率，还会拖拉业务的顺利完成。

2、现有流程设计与实际执行力不符合

业务流程的目的在于执行，如果单是一堆图纸，执行起来却脱离实际，难以运转，这样的流程设置也没有意义。

3、企业环境发生变化与现有流程不适应

随着企业的不断发展，由于人员变动，或者业务变动，没有优化的流程会无法适应当前的业务需求，就算是使用起来也是相当费劲的。

三、流程优化对企业的意义

1、可以明确企业目前存在问题和流程优化的目标，进行优化流程，明确员工职责，流程优化的目标，明确优化的整体方向等。同时，和流程相关负责人沟通好责任，提高企业的市场反应能力和竞争能力。

2、明确业务流程运作情况以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性。同时，与流程相关运作部门间形成共识，确保流程可行，减少企业成员之间扯皮推诿、职责不清、执行不力等情况，从而让企业运行有序、效率提高为目的。

3、通过不断的优化流程，使之与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，更快的增长企业经济。

流程优化对企业的意义

四、做好流程优化的3个成功关键因素

1、对现有流程进行扩展

企业的业务是不断向前扩展，与时俱进的，所以要求企业对流程的设置也能不断的更新、优化，不断地适应企业发展带来的变化。

2、不同业务设置不同流程

对企业的发展，业务肯定是多种多样的。只有针对不同的业务需求设置不同的流程，才能节省时间，提高工作效率，才能更好的让企业实现统一规范管理。

3、对同一流程设置多条路径

灵活变通是一个企业必须具备的因素。虽然企业是事先设置好流程转向，但是如遇到紧急事务，或者领导不在的时候，要学会灵活变通，才能保证业务顺利按时完成。因此，在流程设置时一定要在关键的环节上提供多种选择来适应紧急情况的发生。

企业的业务流程很繁琐、混乱，有什么工具能帮助企业优化业务流程呢？

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优化业务结构是什么意思

优化业务结构是指企业在分析和改进其组织结构的基础上，以满足其业务目标的过程。优化业务结构的目的是提高企业的效率，提高其绩效，并最大限度地提高其利润。业务结构优化的过程包括分析现有结构，确定企业的业务目标，识别可能的改进，实施改进，评估改进的效果，并确定是否需要进一步改进。

优化业务结构的过程可以涉及企业的组织结构拿扮、职能、文化、管理体系、绩效考核、技术等方面。企业可以利用优化业务结构的方法，改善其组织结构，提高其绩效，提高其利润，提高其竞争力，并最大限度地提高其利润。企业可以利用优化业务结构的方法，改善其组织结构，提高其绩效，提高其利润，提高其竞争力，并最大限度地提高其利润。企业可以利用优化业务结构的方法，改善其组织结构，提高其绩效，提高其利侍歼润，提高其竞争力，并最大限度地提高其利润。企业可以利用优化业务结构的方法，改善其组织结构，提高其绩效，提高其利润，提高其竞争力，并最大限度地提高其老敏冲利润。企业可以利用优化业务结构的方法，改善其组织结构，提高其绩效，提高其利润，提高其竞争力，并最大限度地提高

如何利用各种数据分析的方法对业务流程进行优化？

业务流程优化的步骤：

1、组建流程优化组织。业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询培仿顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。咨询顾问应对流程优化小组成员进行流程管理专业知识培训，确保小组成员掌握流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能。

2、流程调研。流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程存在的问题，确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，同时，由于企业原有业务流程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂。

3、流程梳理。对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。

4、流程分析。对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键节点和执行前返过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性。

5、设计新的流程。经过流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT技术相结合，使软硬件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公配悔纤司的IT系统中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过IT技术及时汇总、处理、传递，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节。

6、评价新的流程。根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后新流程进行评估，主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估，即“双效”评估。

7、流程实施与持续改进。业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制。

公司管理中的业务流程优化

随着公司业务急速的发展会带来信息量的膨胀，传统手工管理已经无法及时处理和交流州坦哪了。公司为了提高管理的效率，往往会选择信息化，但是管理效率的提升是与业务流程的优化息息相关的，如果流程繁琐周折且不规范，机构层次重叠，岗位职责不清，即使用了一些信息技术依然不会有满意的结果。

什么是优化流程？

用最通俗的话来讲就是：做正确册码的事，正确的做事。

所谓做正确的事，概括说就是：目标明确，数据准确，岗位确当，考核确切。

所谓正确的做事，就是没有任何不增值的作业。

如何优化流程呢？

优化业务流程的前提是流程必须可视化，实现可视化流程必须实现信息集成。但是，如果没有规范化的业务流程和数据模型，也无法实现信息集成。

只有当流程是“可视化”的，才有可能对流程进行分析，判断流程是否合理，找出改进流程的切入点。

而信息集成就是：任何一项数据或信息，有一个部门的`专职员工负责，在规定的时间，录入信拆到系统里去，存储在指定的数据库中，然后根据业务流程的要求，按照规定的运算方法进行加工处理。信息集成的原则就是“信息来源唯一”，而不是多头。

有些公司没有规范的流程看上去似乎很“灵活”，可以随心所欲，但恶劣后果是很明显的。从不规范到规范化管理实质上是一场深刻的管理革命。

保险公司如何优化业务

在CPI不断刷新，国内经济进入加息周期的状态下，阳光人寿保险稳健快速的发展态势和风险管控方面的驾驭能力和系统功力。

国内寿险市场竞争主体增多、保险产品同质化日益严重，如今的保险营销已不是单纯的价格之战、产品之战，而转向了更为内敛的“品质”之战。面对保险营销模式的悄然转变，早在2010年，阳光察芦人寿保险便开始积极转变管理模式，推动品质业务的发展，并把运营风险管控提至前所未有的高度，从制度、流程、管理环节上标本兼治，优化运营服务资源配置，加大对绩优业务伙伴、优秀机构的运营支持力度，全面提升业务品质。

截至2011年8月，阳光人寿保险运营新契约5日承保率92.08%、新契约30日回访成功率97.63%、服务满意度93.36%、理赔10日结案率94.21%、期交业务13月保费继续率83.6%，各项运营指标都圆满达成KPI考核标准，业务结构保持良好发展状态，且核心业务不断提升。在CPI不断刷新，国内经济进入加息周期的状态下，阳光人寿稳健快速的发展态势显露出其在风险管控方面的驾驭能力和系统功力。

具体而言，阳光运营在风险管控方面有两大核心管理体系，一是《阳光人寿业务人员运营分级管理办法》，一是《机构两核差异化风险管理办法》，此两大管理体系从业务员和机构两方面入手，分别设定了业务员和机构的分级管理标准，从差异化的角度对业务员和机构进行不同的激励和运营权限的匹配，形成了“漏正展业越规范，支持越有力，业绩更优异!”的良性业务发展模式，全面提升业务品质。

据了解，《阳光人寿业务人员运营分级管理办法》自2010年11月出台以来，在今年2月对全系统有资格参评的19203名代理人进行了五档分级，通过一系列运营指标得分、运营违规行为记录从运营视角对代理人的业务品质进行客观评估和考量，继而根据评估结果匹配差异化的运营政策，达到优化运营服务资源的配置、强化对品质优异代理人的支持、加大对品质欠佳代理人的管理。此办法在引导代理人重视业务品质、树立高品质代理人荣誉感、有效支持高品质代理人展业、督促品质不佳代理人规范展业、提升机构运营同仁工作成就感等方面作用显著，从而取得业务品质全面提升，实现多方面的共赢。

此外，在对机构的运营风险管控方面，阳光运营还在2011年初启动了《机构两核差异化风险管理办法》，以中心支公司为管理单位，构建机构差异化核保核赔管理模式，根据考核期间的长险短期(2年)出险率与短期医疗险赔付率指标达成，计算机构的风险等级得分，将中心支公司分为四个类别，并分类对机构的两核标准进行差异化管理，强化改善业务结构和提升业务品质，以防返没悔止业务出现大起大落和防范化解经营风险，经过近半年的初步实施，阳光运营风险管控已初见成效。

阳光人寿坚持科学发展观、遵循寿险业基本规律，从对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责的高度出发，在保持业务快速发展的同时，坚持通过“以内含价值为导向”的业务策略来提升业务质量。同时更进一步明确业务质量与风险管控两者并重，将风险管控的理念通过各项政策措施渗透到各个环节并采取了一系列管理动作，着重理顺和强化风控体系职能、提升队伍素质和作业能力，并通过后援平台建设、风险控制体系建设，实现业务结构优化、经济效益提升和抗风险能力的显著提高，确保了阳光人寿经营的持续、稳定、健康、和谐的发展局面。

阳光人寿保险公司经过了多次的风雨历程，在抗击市场风险、营销策略等方面有了自己应对的方式。

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