优化公司人力资源配置（优化人力资源配置,提升）

本文目录一览：

• 1、　优化人力资源的配置
• 2、试论优化人力资源配置
• 3、人力资源的优化配置及开发利用
• 4、人力资源的优化配置

　优化人力资源的配置

一、优化人力资源配置的意义

人力资源是最重要的生产要素，是最重要的资源。资源是经济学范畴。在市场经济条件下，人力资源必须优化配置，有效利用，从而达到以最小的投入取得最大效益的目的。

人力资源的优化配置，在地勘单位和企业，是指企业的全部员工与生产经营系统的实际需要相吻合，达到最优配置，即要使职工不仅在数量上，而且在素质和能力及其结构上，都要与企业的生产技术设备状况、管理与经营系统各岗位的要求形成最佳的匹配，使企业这个组织系统，所用的人力资源是最少的，但系统的功能是最大的。

二、优化人力资源配置的主要工作内容有以下几个方面

（一）切实抓好企业组织机构的设计与管理

1.企业组织机构设计与管理的意义

作为企业组织，它是以盈利为目的。以资源投入为手段并以法定手续注册登记的法人，是社会经济组织。通过组织机构的设计与管理，解决分工协作、职责权限划分、人力资源配置以及组织机构形态的选定等重大问题，以达到协调群体行为，实现“人”与“事”的最佳配合。经过组织设计得出的职位及每个职工的任职资格，是企业使用人力资源、配置人力资源的科学依据。

2.组织机构设计的主要原理

（1）同素异构原理。同样数量的人，用不同的组织网络连结协作起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。组织结构合理，系统功能强，容易形成合力，则会产生1+1＞2的效果。反之，组织松散，内耗严重，破坏了系统功能，则产生1+1＜2的效果。石墨与金刚石同是由数量相同碳原子组成，但石墨很软，而金刚石十分坚硬，其原因，是碳原子的结构方式不同。

（2）职责分明，责权对等原理。只有使每个职务或岗位的职责明确，责权相应，同时，按职级原则形成上下级的责权关系，才能形成指挥、控制和协同运转的功能系统，有效的组织才得以建立。

（3）目标明确与分工协作原理。一个企业总目标明确，具体目标清楚，并按专门化原则细分为专业工种或职务，形成分工明确，互相衔接、协作的链条。

（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接领导下级的人数。管理者控制跨度的大小直接影响到企业部门的数量、结构及行政层次的多少。一般地说，管理跨度越宽，行政层次越少，组织沟通渠道越短，信息失真程度小，否则反之。跨度大小，取决于领导者的知识、精力和时间，跨度有一个临界点，超过此点，管理质量就会下降。

（5）高效、精干、职位最少原理。一个组织机构，每个岗位的工作任务都必须是满负荷的，工作是高效的。两个人的工作绝不让三个人去干，使职位或岗位的总数，在科学合理的基础上达到最少。

（6）动态平衡原理。组织机构系统设置以后，要随着生产工艺、经营情况等内外条件的变化，作出相应的调整，在动态中求得相对的平衡。

3.组织机构设计的程序和方法

组织机构设计是一项十分重要而难度又极高的管理工作，它涉及内外环境等多方面的因素。因此，必须按一定的程序和要求进行（见图14-1）。

图14-1　组织机构设计程序图

（1）企业组织目标的设定。企业的目标是由多个目标组成的目标系统，如市场变化、技术革新、生产效率和生产规模、物力财力资源、获利情况。管理者和员工的工作成效、态度以及公共责任等。这些目标还需进一步细分为具体的可以衡量的作业目标。

（2）职能与部门的划分，多重目标需要多种工作活动来实现。不同工作活动的分类是职能和部门划分的依据。

部门划分要考虑同类职能专业化的程度和实际业务量的大小。在较大型的企业组织里，大都采用职能部门化和生产过程部门化相混合划分的方式。

（3）部门职责权限的配备和工作活动划分，设定职位并进行工作职务分析，编制职位说明书。根据权责明确和分工协作的原理，必须用文件的形式界定各部门的职责权限，以便使工作有条不紊，各司其职，各尽其责。在划分职责时，最重要的是处理好部门间的界面关系，对那些必须通力合作才能有效完成的工作，必须做出明确的规定，避免相互推诿和职责空档。

为履行各部门的职责，必须产生一系列的工作活动。把那些同种性质的工作活动归并在一起，把相似的工作活动归为一组，或者把大致相似的工作活动归为一类。一个部门的所有工作活动都分别归在一个组，并计算出相应的业务工作量。根据工作量的大小，归并一个工作活动组或相关工作活动组就构成一个职务，或一项单独工作，据此设定职位或岗位。

在确定职位的基础上，要组织专门力量进行职务分析（也称工作分析）。职务分析的内容包括：工作名称分析，名称要能反映工作性质和内容；工作任务分析，如工作的中心任务、工作内容、完成工作的方法、步骤等；工作责任分析、尽量用定量方式确定责任和权力；工作关系分析，明确相关工作关系，明确制约、受制约以及升迁调换路线等关系；劳动强度分析，确定标准工作量；工作环境分析，分析工作的物理环境，安全卫生环境和社会环境，社会环境包括同事间关系、工作环境的孤独程度等。

职务分析结果，要用文件形式来表达，即编制成职位说明书。职位说明书的基本内容包括工作描述和任职者的说明。工作描述包括工作内容、任务、职责、工作结果、工作标准、工作环境等，任职者说明指任职者的资格要求，如技能、学历、经验、体能等。

职务分析及职位说明书在现代人事管理中占有极其重要的地位。它是人员录用、配置、晋升、分配、考核、培训、安全保证等工作的重要依据，同时它对于组织机构的科学组建，既具有基础性功能又具有修正完善的功能。

（4）组织机构的类型选择及编制组织机构管理文件。

Ⅰ.组织机构的类型

传统的企业组织有直线式组织、职能式组织和直线职能组织三种，随着企业经营的多元化、国际化的迅速发展，又出现了“事业部组织”、“超事业部组织”、“矩阵式组织”以及“立体型（多维型）组织”。这里简要介绍。其中的四种组织。各单位可视情况选择运用其一。

① 直接职能式组织：这是目前地勘单位和企业较常采用的组织形式。其本质是一种划分区域的组织形态。它以直接式为基础，因而管理集中统一，同时各级又设立了职能部门承担专业管理任务，弥补了主管领导专业上的不足，提高了决策质量和工作效率。

② 事业部组织：其实质是一种分权管理的组织形态。在一个大企业的组织系统中，把那些具有相对独立的业务部门划分为各个事业部单位，使之独立核算，自负盈亏。总公司对事业部具有资金运用、原材料分配的控制权、事业部负责人的任免权和发展战略的决策权。

③ 矩阵式组织：是由职能部门与专业或项目组相互配合所形成的组织形态。随着工程或项目的复杂化，常组成特定项目进行施工或开发。这种组织形态具有分工明确，多专业交叉融合，决策迅速，层次少，横向联系增强，高层领导可摆脱日常事务等优点。

④立体型（多维型）组织：它是大型企业集团所采用的一种新型的组织形式。它在事业部和直线职能组织的基础上，增加了地域和时间的观念，使组织对环境的适应得以强化。

Ⅱ.组织机构管理文件的编制

组织机构管理文件是由组织运行和实施管理的一系列相应规定、章程和制度组成。主要内容包括组织机构建制、部门划分及职责权限、内部管理细则以及职位说明书等。这些文件经审定后，由行政颁布实施。

（二）制订人力规划

1.人力规划的意义

人力规划是指为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在未来发展过程中的相互匹配。人力规划是一种战略规划，着眼于为未来的生产经营发展准备人才，是优化人力资源配置重要环节。人力规划有以下作用：

（1）可保证地勘单位在生存发展过程中对人力资源的需求。由于市场需求的迅速变化，竞争激烈化和现代生产技术的引入等。地勘单位生产经营内容会不断调整，这就要求人力资源必须超前为这种调整做好准备，以保证二者的相互适应。中地公司上海分公司的领导同志深有感触地说，1997年上海的基本建设投资的总量并没有减少且略有增加，只不过重点由高层楼房建筑转向了市政工程和路桥设施，所以我们以基础桩灌注为单一手段的队伍的经营货币总量就大幅下降，如果我们提前预见到这一步，提前1～2年，在专门人才和技术上做些准备，则今天就不会这样被动了。这充分表明，市场经济条件下的地勘单位和企业，其组织状态是不稳定的，人员的需求在质量和结构上都会有很大波动，需求和拥有之间不会自动实现最佳匹配。因而制订人力规划显得特别重要。这也是今天的地勘单位和计划经济时期相比较的又一重大区别之一。

（2）人力规划是指导管理活动的重要依据。例如人力补充规划，决定了企业在各个发展阶段上录用人员资格、数量以及对现有人力开发的要求；晋升规划，指明了晋升的路线、机会、时间和政策；流动规划指明流动人员的结构、流向以及流动的时间等。

（3）人力规划对满足职工需求和调动职工的积极性、创造性有巨大作用。在完成企业目标的同时，职工的物质需求、精神需求能得到满足，组织所提供的与职工所需求的大致相符时，职工就会努力进取，在工作上表现出极大的主动性、创造性。否则，在前途和利益未知的情况下，职工往往会下决心离去，另谋高就，这是有用人才流失的重要原因。而人力规划展示了未来，会引导人们奋发向上。

2.人力规划的内容

人力规划内容较多，主要包括以下内容：

（1）晋升规划：根据企业人员的分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。把有能力的人提升到充分发挥其能力的工作岗位上，不仅体现了注重能力的思想，也改善了劳动投入产出的经济性。晋升规划一般用晋升率、年资、晋升时间等指标来表达。

（2）劳动力更新计划或补充规划：其目的在于使企业在预定的各时点上，所需各种资格的人员填补在必将产生的职位空缺上。在地勘单位面临着技术骨干（含技术工人）余缺并存的情况下，补充必要的新生力量与不适应人员的分流下岗，同样是十分必要的。

（3）职业规划：职业规划是规划一个人工作生涯的人事程序。通过职业规划把个人的职业发展与组织的发展结合起来，使二者的利益在发展过程中得到实现。这是劳动人事管理以人为本的重要工作内容之一。职业规划还应包括保持一定强度的人员水平流量的计划，当上层职位较少而待提升的人员又较多，水平流动可增加岗位新鲜感和工作上的挑战性；同时，对于一些不适应要求的人还可进行内部流动调整，使之匹配得更好。

（4）全员培训规划：全员培训规划的目的有二：一是提高员工的整体素质，开发其潜力；二是培训规划与晋升计划、职业规划等相对应，使培训完成于晋升和职业岗位变换之前。

（5）劳动力维护规划：包括职工保健、福利、卫生、安全生产规划等。

此外还有劳动报酬规划、劳动人事经费规划等。

3.人力规划编制的基本程序

（1）核查现有的人力资源。现有员工的工作状态分析：与编制定员比较，有无人员富余或紧缺状况；每个工作岗位工作任务随着客观条件变化工作量是否饱满，有多大潜力等。

年龄结构分析：企业职工平均年龄以25～40岁为最佳，若大于40岁则应采取更新措施；还应按年龄分段统计各类人员结构，观察其年龄结构是否为梯形结构，接近退休年龄的应为顶端，底端为青年职工。

业务结构分析：按一、二、三线人员的构成比例、学历结构比例、工人比例、专业技术人员比例、职称结构比例、管理人员的职级分布等分类统计，为结构优化和人力发展计划提供依据。

（2）人力需求预测：主要是预测企业未来的生产经营状态所决定的人力需求量。如各职能的增减、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额水平的变化、生产率水平的变化以及人才、劳务市场变化、员工自然减员状况等。

人力需求预测技术有上级估计法、经验法、替换单法、特尔斐法和回归分析法等常用的几种方法。上级估计法和经验法都是依据领导或有关部门的直觉经验将未来活动转化为人力需求的主观预测方法，当组织规模较小，可用于短期或中期的人力需求预测，替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法。职位空缺主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大、经营重点转换产生的，这种方法可适用于中、长期规划，也宜于手工操作。特尔斐法是依据专家个人的经验、知识和综合能力进行预测，以书面形式背对背地几轮征求和汇总，得出较一致的意见；回归分析法是一种建立数学模型的非主观的分析法，有相当大的实用价值。它又分单变量和多变量回归分析两种方法。

（3）人力供给预测：人力供给预测是得出从现有人力资源中的补给量。地勘单位可采用前面的替换单法进行预测。比较复杂的可采用马尔科夫模型，用计算机进行处理。

（4）进行需求和供给的综合分析制定出各种具体的人力规划。

三、加速推进自主用工机制的建立

地勘单位和企业要真正成为市场主体，成为“四自”的企业，必须有真正意义上的用人主权。只有如此，企业才能从自身的生存和发展出发，吞吐劳动力，从而真正实现人力资源的优化配置。

1.加速实施劳动合同制或聘用合同制

真正意义的合同制是到期可以解除或续订合同，变刚性用工为弹性用工，劳动用工市场化。目前，有少数地勘单位如上海地矿局工程勘查院等单位，经过艰苦努力，解除了少量不需要的原为合同制的职工，这显示了新的用工机制在萌芽。但绝大多数地勘单位，由于社会保障制度还不健全，难以把大批富余人员推向社会。在此情况下，可采取两步走的策略：第一步，现可在1986年以来招收的合同制职工中，将那些长期编余且无岗可上的，或者在社会上已较稳定地从事其他职业的合同工予以解除，交地方劳务市场。这部分职工的养老保险、待业保险大都已交给地方保险部门，因此，经过努力是可以办得到的。当前，地勘局或部主管部门可对此作出明确的有时限要求的政策规定，予以支持，以免地勘单位，左顾右盼，谁都不先迈步。对一时难解除而又长期不上岗的，可由其自行交纳养老保险金，其后再视情况解除合同。第二步，再在原为固定工现为全员合同制的职工中，实施流动，特别是养老保险社会化后，可分别不同情况，先易后难地加速推进职工的流动。

2.计算入力资源的成本与收益，切实搞好富余人员的下岗分流，实施再就业工程

人力资源作为生产要素投入经济活动也必须追求最佳的规模效益。假定企业其他投入不变，仅人力投入发生变化。那么，当人力资源投入的边际效益（所谓边际效益是指企业新的人力资源投入所获得的收益）为零时，企业的效益最大，此时员工的就业量亦为最大。若再增加人力资源投入，则边际效益会呈负增长，则应裁减冗员，坚持经济效益第一，安置效益第二的原则。对富余人员要实施再就业工程，要通过多种渠道安置或培训，或开辟新的渠道就业，或聘用于其他单位，或自谋职业，或买断工龄，或内部待业发给最低生活费。但对一些专业技术工人和干部中的骨干力量，要注意采取一定的措施予以保持。

3.上级主管部门坚持为地勘单位和企业自主用人创造条件并加强服务

对大中专和技校毕业生继续坚持双向选择，不强行分配。对下岗人员协助多渠道流动；对因市场形势发生变化而引起的人力资源紧缺的趋势要协助进行预测。并引导其从长计议，并给财力等的支持。

四、做好人员的选聘录用工作

在市场经济条件下，劳动用工市场化，地勘单位和企业自主决策用人。不再是以前那样，分配进来什么人就用什么人，在什么范围招工就用什么样的工人。因此，如何选聘录用高质量的人员，不仅是企业自己的责任，而且对企业的生存和发展显得特别重要。高质量的人力资源是企业竞争力和生命力的集中表现。招聘工作不仅用于新建企业，在现有企业的日常阶段也因离职、不称职、晋升等原因引起企业职位的空缺，要从内、外两条路线去招聘人才。因此把好选聘录用这个人力资源的输入关口，是企业人力资源优化配置的基础和保证。

要切实掌握选聘录用工作中人员测试的内容、方法与程序。人员测试的主要内容包括专业技术知识和技能考试、一般知识与能力测验、特殊能力测验、智力测验、个性心理测验、职业成就测验、职业道德测验、工作动机与需求测验等。上述内容可根据职位要求，进行设计与取舍。常用的测验方法有笔试、面试、心理测试法、情景模拟测试法（亦称行为模拟测试法）、现场测试法等。上述每种测试方法，都有很多的内容和技术，需要认真学习和研究。目前，发达国家已有一些先进的方法技术，可结合实际加以运用。

录用后的上岗试用阶段，无论对于从外单位招聘的“能人”，还是对于招聘的刚参加工作的人员来说，都是特别重要的。在此期间考察试用者的实际表现，工作业绩，衡量其是否适应于岗位要求，不合格者要坚持辞退，这在招聘公告中必须言明。试用期间的考核结果，还可检验招聘录用工作中使用的各种测试方法技术的可靠与有效程度，以不断完善招聘录用工作。

招聘录用工作具有一定的人事管理技能要求，体现了人事管理理论与实践的高度结合，这就要求从事人事管理工作的人员必须有多方面的知识，最好有一些是专家。

试论优化人力资源配置

试论优化人力资源配置提高铁路用工效。

在经济发展步入新常态的大背景下，铁路发展既面临着机遇，也存在着挑战。而优化铁路人力资源配置就是当前急需攻克的一项新课题。为此，我们以包头西站为例，就如何科学合理地配置人力资源，用好用活人才，最大限度地调动和激发全站干部职工的积极性和主动性进行了调研，目的是做到人尽其才、科学合理、配置到位，实现有限资源的充分利用，最大限度地满足运输生产需要，促进铁路持续、稳定、快速发展。

1人力资源优化配置的意义

1.1保障运输安全。通过优化人力资源配置和结构调整，解决新线运营开通、管辖范围增大、管理难度增加、工作量增加等方面对安全生产带来的新问题，为全站运输安全生产提供保障。

1.2提高劳动效率。通过合理配置用工，使人力资源与生产资料有机结合，缓解阶段性缺员的压力，为特殊情况下挖掘用工潜力创造条件，实现全站职工总量不变，劳动生产率稳步提升。

1.3稳定职工队伍。通过科学配置用人并合理发放奖励，将生产任务指标落实到管理层和作业层，体现多劳多得，充分调动干部职工积极性，使干部、职工收入增加，得到实惠，又促进成长成才，为车站安全发展奠定坚实的基础。

2站段人力资源配置中存在的问题

铁路运输站段是铁路运输生产的基层单位，人力资源的配置和优化工作也尤为重要。通过调研分析，发现存在以下问题：

2.1不重视人力资源的优化，机制欠缺。对人力资源配置思想认识不到位，重视程度不够，墨守陈规。目前部分铁路站段人力资源管理中，职工任免及干部选拔主要是领导行政安排，职工晋级、晋职和降级、降职没有一套规范、完整的`标准体系，也缺乏对个人的绩效考核和人力资源配置的一套机制。干部能上不能下，有能力者缺乏机会，无能力者在岗位上碌碌无为。

2.2人员结构不平衡，整体素质偏低。以包头西站为例，车站35岁及以下人员占职工总数比例为33%，36岁至45岁人员占23%，46岁及以上人员占44%。由此可见，车站46岁以上人员接近职工总数半数，人员老龄化问题严重，年龄结构不合理。大学本科及以上学历比例为13.3%，大学专科学历比例为16.4%，高中或中专及以下学历比例为70.3%。专业技术人员比例为7.2%，髙技能人才中技师及髙级技师在车站总人数比例为2%，高技能人才中高级工在车站总人数比例为23.1%。由此可见，车站专业技术人才及高级技能人才仅为三分之一，总体素质偏低。

2.3人力资源配置不合理，多员与缺员的现象并存。表面来看，铁路站段人力资源总配备超过铁路局下达的总定员，实际上，铁路站段长期非在岗人员较多，而重要生产岗位人员短缺。个别部门编制超员，而工作量却不大，造成人力资源闲置，浪费企业人力、财力。此外，目前人力资源的配备过于呆板，在定员管理上，,一些需要定编配置的岗位没有编制，出现一批在管理岗位上驻勤而无正式任命的驻勤人员。

2.4个人业务技能与岗位不匹配，调整机制不健全。一些站段缺少人力资源方面的工作分析和人才测评手段，使得岗位工作职责、任务及任职要求不明确，对职工不能从文化素质、业务技能、个人特点等方面进行全面把握，使得人力资源很难与岗位相匹配，常常出现人、岗错位现象。人员配置过于刚性化，职工往往长时间从事同一工种，有的甚至长达数十年，使个人能力与岗位的不匹配问题长期存在。

3人力资源配置不科学的原因分析

3.1计划经济时代遗留。我国早期的计划经济体制，导致铁路长期政企不分，严重影响人力资源配置及薪酬制度，现有人事管理制度还无法真正发挥作用。

3.2工资制度欠合理。铁路从1993年开始实行岗位技能工资制度，长期未修改完善，岗位工资等级间数差较小，技能工资往往名不符实，大锅饭现象仍存在，职工缺乏工作积极性。

3.3人力资源素质参差不齐。《兵役法》改革前，铁路系统人力资源来源主要为政策接收复转军人，对接收对象缺乏全面考察，基本上来者不拒，为日后管理留下不少问题。

4优化人力资源配置的思路及对策

4.1建立人力资源的优化配置与管理制度。

一是建立科学的绩效测评考核体系。科学的绩效测评考核体系，是人力资源合理配置的基础。现行制度体系中，对职工的绩效测评考核仍停留在安全风险管控范围内，除此之外没有其他绩效测评考核，职工有能力无人知晓。所以应采用目标考核、关键指标绩效考核等手段，强化职工绩效考核。如对行车组人员绩效考核其每月办理辆数，对调车组人员绩效考核其调动车辆数。二是建立有效的激励机制。企业不仅需要负激励、物质激励，还需要正激励、精神激励。对不同的职工可采取信任激励、职务激励、情感激励、荣誉激励等多种措施，构建有效的激励机制，使职工通过奖励增强对企业的认同感，职工自觉提升业务水平的意识也有所加强，使自身素质不断满足企业需求。三是建立人力资源晋升机制。建立一套完整、髙效、可行的人员晋升、晋级和降职制度，规范人员晋升、提拔、降职条件及流程，公平、公正选拔任用人力资源。同时，人事部门要依据测评考核结果，公平、公正的履行职能，严格按照晋升职务，严把晋升、晋级、降职关。

4.2人力资源配置要坚持人岗匹配。

一是打破人力资源配置固化思维，实行轮岗制度。

由于部分管理人员存在固化思维和好人主义思想，往往对人岗不符的职工降低要求。因此，在条件允许下，可实行轮岗制度，为人员找到合适的岗位，也为岗位找到适配的人员。二是明确岗位任职条件，坚持适岗配人。及时更新《岗位说明书》，对所设岗位职责、要求等进行全面细致清晰的描述，使竞聘人员明确自己需要具备的能力和岗位职责，在选拔任用人员时也能有明确的参照标准，并对选聘人员进行打分评价，做到按岗位职责要求配好人员

4.3依据定额编制定员，按需求配备人力资源。

在铁路技术设备加速更新换代的背景下，应实时核实定额，合理编制定员，明确站段应配备岗位人员的数量和标准。比如，包头西站驼峰系统经历三次技术改造后，已经发展为计算机自动控制的溜放系统，相比较早期驼峰溜放作业的工作量已经大大减少，但人员配置还未改变，此时便可实行兼职并岗，合理配置使用人力资源。

4.4优化薪酬结构，实现多员向缺员岗位流动。

薪酬是企业人力资源管理的工具，企业可通过有效的薪酬策略和实践，评估职工的工作绩效，并针对职工不同的工作绩效，给以不同的薪酬，从而促进职工工作数量和质量的提升，提高企业的生产效率。所以，企业可以从优化薪酬结构着手，把工资待遇向苦、脏、累、险的岗位适当倾斜，以增强职工岗位轮换的主动性。对冗员岗位实行定员包干制度，不论岗位实际人数，只兑现定员人数的薪酬，人少多挣，人多少挣，拉开冗员岗位与缺员岗位薪酬待遇差距，这既能确保企业合理控制工资成本，又能帮助企业有效激励职工，实现人力资源合理配置，提高企业用工效率。

4.5严格招聘，提髙人力资源素质。

招聘是人力资源管理最重

要的工作之一，招聘的目的是为企业注入新鲜血液，从竞聘者中选拔出企业最需要的职工。目前，铁路招聘来源主要有三种：从院校招聘、从铁路子女招聘和解决复转军人就业。三种招聘人员质量参差不齐，而职工素质的高低将影响企业的效益和利润。只有严格招聘，才能从源头上把控职工素质和能力，提升企业工作效率。

人力资源的优化配置及开发利用

人力资源的优化配置及开发利用

[摘 要] 在知识经济时代，知识和科学技术已逐渐成为人类生存和发展的第一要素，是社会经济发展最主要的推动力量，而人是知识和技术载体，对促进当地经济的蓬勃发展具有举足轻重的作用。

只有实现人力资源在地区间的优化配置，才能使本地区企业吸收其所需要的人员并将其安排到适合岗位进而留住优秀人员，即有利于本地区企业人力资源的有效开发利用。

[关键词] 人力资源 优化配置 开发利用

一、人力资源优化配置和开发利用

1.人力资源优化配置

人力资源优化配置，就是通过人员的合理流动、导入竞争机制优化配置手段、加强政府宏观调控改善环境等方法，把符合组织发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源生产率，最大限度地创造更多的经济效益与社会效益。

人力资源的优化配置过程，要依赖国家或地方政府或企业的用机制的改革，依赖管理者的素质和管理能力。合理的人力资源配置应使个人资源的整体功能强化，调整人力资源结构促进人员合理流动，导入竞争机制优化配置手段，加强政府宏观调控改善人力资源配置手段。

2.人力资源开发利用

人力资源开发利用就是企业发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资源科学优化配置为前提，包括着人力资源的教育、培训、管理，以及人才的发展、培养、使用与调剂等诸多环节。

企业生产经营需要的主要要素有：人才、资金、技术和信息等，在这些要素中人力资源是最重要、具有活力的。如果一个人将其所学的知识、技能和积累的经验能够发挥得越好，说明资源被利用的越充分，否则，这种资源就没有价值，对个人、对国家都是一种浪费。

3.人力资源优化配置与开发利用的关系

人力资源优化配置是开发利用的前提。企业在本质上是一定资源的集合体，而在这些资源当中，企业的人力资源无疑是各种资源中最活跃的因素，其效能的发挥直接影响到企业其他资源的利用。

但是企业所需的人力资源很大一部分来源于所在地区人员的供给，其人力资源结构构成、素质高低直接决定了企业能否吸收进来适合的人员。因此，应当重视人力资源在地域、产业中的配置问题。

人力资源开发利用是优化配置的目的。确保人力资源的优化配置、实现人员的合理流动、改善人力资源环境，才能有效的激活和放大企业人力资源的潜力，使人力资源所固有的潜力才能得到充分的发挥，有利于迅速提升企业其竞争力，促进地区市场机制和市场体系的日趋成熟，带动当地经济飞速发展。

二、人力资源优化配置及开发利用对策

1.优化人力资源配置途径

(1)采取相应政策促进人员合理流动。人力资源的优化配置也需要有相应的配套政策，并形成制度化，从地区角度要求建立人力资源的市场化机制，通过良性市场竞争促进人员的合理流动，健全社会保障制度等;从企业角度主要是要建立绩效考评体系、培训体系、企业文化体系、晋升制度及程序、岗位制度等。

(2)导入市场竞争机制优化配置手段。竞争机制是市场对人才资源配置的基础作用。竞争机制的本意是通过优胜劣汰，公平竞争，从而达到提高人才资源配置效益，优化人才资源配置的结果。人才资源的竞争，既有人才为谋求理想职业岗位而进行的竞争，也有用人单位之间为择优选用人才而展开的竞争。

(3)加强政府宏观调控改善配置环境。优胜劣汰，适者生存是这个社会发展的必然规律。企业的外部环境主要有宏观环境和行业环境二种。在宏观环境中，要把眼光拓展到整个世界，视眼要开阔。行业环境对企业人力资源配置力非常重要，因此要找准其行业里的关键能力，把企业人力资源配置力与行业关键能力相匹配。

2.开发利用人力资源措施

(1)公开公正地选择人才。企业应基于企业发展战略，根据以人力资源供需分析和以低成本、高效率利用人力资源为目标的'人力资源规划，进行人才的招聘和选拔。建立一套科学的人才选拔机制，逐步实行公开招聘、竞争上岗、合同管理，使人员能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。

(2)加强人力资源的培训工作。企业员工作为市场竞争的主体和企业的灵魂，要适应日新月异的现代科技发展，要参与激烈的市场竞争，必须具备全面的素质和竞争能力，而严格、科学、系统、不间断的教育培训，是提升员工自身素质，挖掘潜在资源的有效手段，为实现人力资源配置提供资源保障。

(3)量才录用以合理使用人才。首先，建立合理的人才激励机制。其次，建立科学的人才评价机制。再次，创新人才流动机制与动态人才管理机制。进一步消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份、所有制等限制，疏通各种人才流动渠道，探索建立社会化的人才档案公共管理服务系统。

(4)提高收入以留住优秀人才。为此,一是在分配制度上要探索建立以保护知识产权为核心的分配机制。要鼓励科技人员、经营者靠科技创新,靠专利、靠经营致富;二是要使人力资本的投入与所获报酬相匹配。在市场经济条件下,劳动者是根据收入最大化原则来选择自身发展方式的。

当今世界，科技进步日新月异，人才资源在经济竞争中越来越具有决定性意义。无论是经济发达地区还是经济发展地区都注重对人才的争夺，但仅仅积累人力资源的数量是不够的，还必须进行人力资源的合理开发利用和优化配置，这样才能促进、企业区域乃至国家经济的快速发展。

参考文献：

[1]郭绍芳:浅论人力资源开发[J].理论探索，2005，(3):62～65

[2]邓小平文选(第二卷)[M].北京:人民出版社，1993:146～148

[3]谌新民 张炳申:中小企业人力资源管理研究[J].南师范大学学报(社会科学版)，2007，(3):7～8

[4]姚裕群:人力资源开发与管理概论[M].北京:高等教育出版社，2003:24

人力资源的优化配置

人力资源的优化配置

人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。

1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力

人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。

在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。

首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。

其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。

最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。

2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化

人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的'年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。

首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。

最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。

3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正

传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。

运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。

信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。

4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略

人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。

对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。

综上所述，eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。

通过eHR系统的建立，可以实现：1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。

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