企业人力资源管理体系（企业人力资源管理体系设计）

本文目录一览：

• 1、企业管理体系、企业人力资源管理体系各包含什么内容？
• 2、企业如何建立战略性人力资源管理体系
• 3、如何完善人力资源管理体系？
• 4、怎么建立人力资源管理体系?
• 5、如何有效构建现代企业的人力资源管理体系？

企业管理体系、企业人力资源管理体系各包含什么内容？

体系

体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体：如工业体系、思想体系等。

关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。

往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。

大体系里含有无穷无尽的小体系，小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。

众多的小体系，构成了一个大体系以至于总体系。

总则为一，化则无穷，反之亦然，这就是体系。

一、企业管理体系

企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。

企业管理体系的内容

1、战略目标、经营理念

就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。

所以战略目标和经营理念是企业规范的化管理的第一个组成部分。

2、程序流程、表格设计

一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。

流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。

表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做的更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。

更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。

3、组织结构、功能模块

明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。

组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。

4、部门岗位、权责价值

部门岗位的权责分析的规范。

企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。

企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。

岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。

也是岗位工资及其他待遇的标准基础。

因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。

任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。

岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。

5、规章制度、纪律规范

企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。

制度不是越多越好，但有一个前提，制订了就必须执行。

制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。

6、管理控制、决策支持

在日常工作中有多少需要控制的模块？

在每一个控制的模块里有多少个控制点？

每一个控制点信息反馈的频率是多少？

这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？

只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。

一个管理者必须思路清晰，谋定而后动。

在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。

这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。

人力资源管理体系

人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系，包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。

基本思路

在人力资源管理体系的设计中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。

企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。

主要包括:[1]?

第一板块 战略板块

紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。

第二板块 业绩管理板块

建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。

业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。

第三板块 员工发展板块

企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。

体系内容

人力资源管理是对人这类资源的综合管理。

包括审查，培训等。

第一人力资源战略规划

第二 开展工作分析

1、流程再造

对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。

2、组织再造

建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。

夯实人力资源管理的基础。

第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系

首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）；

其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；

最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。

第四，构建科学合理的绩效管理体系

“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。

绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。

构建符合企业运作特点的绩效管理体系。

第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制

考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。

主要包括：

1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平；

2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动；

3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。

第六，建立完善的招募甄选体系

第七，建立完善的员工培训开发体系

第八，完善人力资源管理制度

企业如何建立战略性人力资源管理体系

人力资源管理的核心工作是对企业关键管理人才的调配、培训以及激励，为实现企业的战略提供充足的人才储备。那开展这些核心工作的依据是什么呢?在以战略管理为核心的现代企业中，当然是关键管理人才的战略性绩效和能力表现。人力资源管理工作理应成为企业战略实现的密切合作伙伴。建立战略性人力资源管理体系是非常有必要的。

对于一个企业来说，能够永续经营的最好方法是考虑其所有重要的利益相关者的要求。企业的利益相关者有股东、客户、员工以及政府与社会等。平衡计分卡中的四个角度描述了不同的利益相关者的需求。财务角度描述了股东的需求;客户角度描述了客户的需求;内部流程描述了政府、社会的需求;学习和成长角度包括人力资本、信息资本和组织资本。人力资本描述的是战略性核心人才的需求。人力资源管理就是要满足对实现企业战略至关重要的战略性核心人才的需求。那么这些战略性核心人才也就是企业所定义的关键管理人才需求什么?他们需求完成战略性工作所必需具备的战略性能力和激励发挥这些战略性能力的机制。所以，人力资源管理的核心工作是对企业关键管理人才的调配、培训以及激励，为实现企业的战略提供充足的人才储备。那开展这些核心工作的'依据是什么呢?在以战略管理为核心的现代企业中，当然是关键管理人才的战略性绩效和能力表现。人力资源管理工作理应成为企业战略实现的密切合作伙伴。建立战略性人力资源管理体系是非常有必要的。

一、战略人力资源管理体系框架

总体思路：围绕着企业的发展战略，以平衡计分卡为纽带，打造战略性人力资源管理体系。战略人力资源管理体系框架如下：

第一层面，人力资源管理的指引和方向。围绕企业的发展战略，做好人力资源战略规划，明确人力资源管理的使命、角色定位、战略指导思想，这是人力资源管理工作的指引和方向;

第二层面，人力资源管理工作的基础和依据。在规划的框架下，建立战略性绩效管理体系和胜任能力素质模型，这是人力资源管理工作的基础;

第三层面，人力资源的核心工作。在两个基础之上，完善关键管理人才的调配、培训发展和薪酬激励机制，这是人力资源管理的核心工作。

二、完善人力资源管理的规划工作

人力资源战略规划是人力资源管理的起点。

首先，要明确人力资源管理的使命：确保企业战略性人才的供给，建立和完善科学的人力资源管理体系。

其次，明确人力资源管理的角色定位：做业务单位的战略合作伙伴。

再次，要明确人力资源管理工作的战略指导思想：

建立以战略性绩效为中心的人力资源管理流程。

最后明确规划需要解决的问题：企业需要多少人?需要怎样的人?如何找到企业需要的人?怎样将个人绩效同企业绩效挂钩?怎样激励员工为实现企业的目标努力?

三、搭建人力资源管理工作的两个基础

第一个基础，完善以平衡计分卡为核心的战略性绩效管理体系

绩效管理包括绩效计划的制定、实施、绩效评估与考核、绩效反馈等。平衡计分卡是建立企业战略性绩效管理体系的工具，使绩效管理服务于企业战略实现。以平衡计分卡为核心建立企业各级组织的绩效计划，并将绩效计划层层分解，跟踪绩效计划的实施过程，保证战略目标的实现。同时根据绩效计划制定各级组织的平衡计分卡考核指标体系，实现平衡计分卡与绩效考核的对接。绩效考核一直以来是人力资源工作的重点和难点之一。绩效考核是手段，而不是目的。它不是用来奖惩员工的依据，而是用来促成绩效达成的管理方法。所以绩效考核的前提是要完善绩效管理体系。

第二个基础，建立关键岗位胜任能力素质模型

什么是能力素质模型?通俗地说，就是明确战略性的岗位需要什么样的战略性能力。包括对知识、技能等各方面的要求。

如何建立胜任能力素质模型呢?首先是确定关键岗位。通过前一段时间平衡计分卡在企业的推行，基本实现了企业BSC向部门BSC，部门BSC向关键岗位BSC的转化。通过这种转化，就可以确认出哪些是实现企业战略所必需的战略性岗位。有了战略性的岗位，就可以识别出达到岗位BSC目标的能力素质要求。关键岗位的能力素质要从企业、部门、岗位三个层面出发来确定。胜任能力素质模型一定是为实现企业战略服务的。

第三层面，根据平衡计分卡的绩效结果和能力素质模型，完善关键管理人才的调配、培训发展和薪酬激励机制。

第一，完善关键管理人才的动态调配机制

根据平衡计分卡绩效结果，对表现优异的人才给予晋升或其他奖励;对于表现最差的一部分人才进行淘汰。

根据关键岗位工作说明书和胜任能力素质模型招聘企业需要的人才。建立多渠道的人才招聘体系：内部提拔、猎头、人才市场、院校、广告招聘等。

第二， 完善关键管理人才的培训和发展体系

培训的关键就是提高关键管理人员的胜任能力。要根据关键岗位人员的绩效差距，和岗位能力素质模型，有针对性对关键管理岗位的人员制定培训计划，实施培训，并评估培训的效果。从而使培训服务于业务，服务于企业战略的实现。

个人发展通过多种方式进行，关键管理人员制定个人发展计划，人力资源部门指导和辅导，进行职业生涯设计;建立三级人才梯队发展规划，为第一梯队人才逐步建立关键职位轮换制度，为关键职位建立第二人才梯队，锁定重点培养的人才，为各级人才提供特殊的的提拔渠道，为关键职位建立第三梯队发展计划，促进更多的员工得到发展。

第三， 建立多元化薪酬和激励机制

进行薪酬调研，明确企业薪酬在市场中的定位，制定有竞争力的薪酬体系。

进行了工作分析和岗位评估工作。岗位评估对应的是岗位工资;人员胜任能力素质对应的是技能工资;以平衡计分卡为核心的绩效考核对应的是浮动薪酬。这样通过建立战略性绩效管理体系和胜任能力素质模型，也就使以绩效和岗位能力为核心的薪酬体系更加完善。

同时也要深入的探索经营者长期薪酬激励机制以及其他的激励：包括各种表彰、荣誉，以及升降职等等。

这样通过围绕着企业的发展战略制定人力资源的战略规划;通过以平衡计分卡为纽带，建立了战略性绩效管理体系，实现了胜任能力素质模型与企业战略的整合;然后通过在战略性绩效管理和胜任能力素质模型的基础上开展关键管理人才的调配、培训和激励等工作，就建立了战略性人力资源管理体系。通过建立战略性人力资源管理体系，必将推动企业战略的实现，为企业的可持续发展提供深厚的人力资源基础和保障。

如何完善人力资源管理体系？

人力资源管理体系包含招聘、培训、 薪酬 、考核、 人力资源配置 、劳动关系管理、 企业文化建设等六大模块内容，完善人力资源管理体系可以从以下几个方面入手，如有帮助，请采纳，谢谢

一、建立与企业相符的制度

制度是完善人力资源管理体系的首要因素，所以完善人力资源管理与制度相符合是非常重要的。因此，企业需要改变传统的管理制度，合理完善招聘、培训、 薪酬 、考核、 人力资源配置 、劳动关系管理、 企业文化建设等。不断把握好“评聘分开、竞争上岗”，实现以人为本的核心管理体系。

二、管理观念的转变

随着企业的发展，人才竞争激烈的特点越来越明显。所以，在人才管理上，应该要放开限制机制，正确看待人力资源管理，转变管理观念，推动企业资源管理的系统化、专业化，开现代化管理模式，增强人力资源管理管控。

三、建立科学、客观、合理的员工绩效考评

完善人力资源管理体系，先必须从人才培养起着手。明白招聘、培训方式并不是一成不变的，而是需要加快企业生产产品和服务，这样人才培养的速度和质量才会跟着企业成长的速度，英雄必须倍出，成长速度不断超越环境的变化，才谈得上生存。

怎么建立人力资源管理体系?

建立完整的人力资源管理体系主要有一下几个步骤

1、建立公司组织架构

建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。

2、建立职等表

以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。

3、编写职务说明书和完成定岗定编

根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书

4、建立工作流程

各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。

5、制订考核管理办法

制定了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。

6、制订人力资源规划

根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，哪些岗位人员多余、缺少、需要补充就一清二楚了。

7、制订薪资制度

通过了解本地区同行业的基本工资水平制订合理的薪资制度。

8、建立制约机制

在建立薪资制度的同时，制订制约机制，对公司和人才的发展都很重要。

9、建立保障机制

保障机制是留住人才的重要机制，也是吸引人才的重要机制，也是企业发展的基础机制之一。

10、做好培训及人才储备

有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩。

11、实行干部轮调制度

轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才。

12、签订劳动合同

与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，可以达到企业和员工双赢的结果。

完成以上12个步骤，就建立人力资源管理体系。

如何有效构建现代企业的人力资源管理体系？

人力资源体系建设的前提

1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。

2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。 组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。

以目标管理为前提的人力资源体系

在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。

企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括:

第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。

第二板块 业绩管理板块 建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。

第三板块 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。

三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤　该人力资源体系的设计步骤可如下所示：　 第一 人力资源战略规划

第二 开展工作分析

1、流程再造 对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。

2、组织再造 建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。 第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系

首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）；

其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；

最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。

第四，构建科学合理的绩效管理体系

“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。

第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制

考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：

1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平；

2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动；

3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。

第六，建立完善的招募甄选体系

第七，建立完善的员工培训开发体系

第八，完善人力资源管理制度

软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？

人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。

首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。

不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。

人力资源体系的八大模块

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。

具体细分

一、人力资源规划：

1、组织机构的设置，

2、企业组织机构的调整与分析，

3、企业人员供给需求分析，

4、企业人力资源制度的制定，

5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论

2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）

二、人力资源的招聘与配置：

1、招聘需求分析，

2、工作分析和胜任能力分析，

3、招聘程序和策略、

4、招聘渠道分析与选择，

5、招聘实施，

6、特殊政策与应变方案，

7、离职面谈，

8、降低员工流失的措施

三、人力资源培训和开发：

1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。

四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

五、人力资源薪酬福利管理： （补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

六、人力资源的员工和劳动关系： 1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。

七、人事管理 包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。　

八、职业生涯管理 职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。

良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

有效构建现代企业的人力资源管理体系

人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议：　

第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；　

第二、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：

一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。

二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。

如何完善实施人力资源绩效管理体系

企业的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。

环节1：完善组织架构，建立制约机制

要充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。

特别是人力资源机构必须完善，否则就谈不上对企业整个人力资源的考评工作的开展。

在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立，有了这些，对人才的制约机制就形成。 环节2：明晰职位级别，编撰职别说明

组织架构建立好之后，企业的管理模式就确定，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以企业组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。 如何做好职位级别分析？这是一个关键点。

1.一般资料分析 工作名称：工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。工作代码：各项工作按照统一的代码体系编码。工作地点。

2.工作规范分析：主要目的：全面认识工作整体。

（1）工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。

（2）工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。

（3）督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。

（4）工作量分析：目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。 3.工作环境分析

（1）工作的物理环境：即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。

（2）工作的安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 （3）社会环境：包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。

（4）聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

4.任职条件分析

（1）教育培训 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。

（2）专业技能 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。

（3）行业经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。

（4）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 只有对工作职别进行全面分析，才能对岗位进行有效、全面诉求、阐述。

根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。

再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。

只有明确职级、岗位，才能进行下一步考评工作的开展。

环节3：建立权限划分，完善考核体系

根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，企业的流程规范化就实现。

根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，企业根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，企业的激励体系就建立。

只有权限划分清晰，才能明确职责与义务，才能进一步完善人力资源考评体系的相关检核标准与推进考评工作开展。

环节4：制订薪资制度，建立保障机制

通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解企业创利能力及分配原则，评估企业利润增长率，根据劳动法要求、根据企业的定编要求，就可以编制企业薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，企业的薪资制度就建立。 根据企业的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等企业政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成。

只有完善薪酬体系，保障员工权益，才能更好留住员工，激励员工为企业服务。

环节5：编撰人力规划，保障人才储备

根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和企业定岗定编的要求，将企业现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，企业的人力资源规划就清晰。

为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到。

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