优化公司运营（优化公司运营流程）

本文目录一览：

• 1、企业系统如何帮助企业实现业务运营最优化
• 2、优化运营管理提升企业核心竞争力
• 3、公司运营优化主要做什么?
• 4、如何做好企业经营管理
• 5、如何提升企业经营效率？
• 6、索尼公司需要运用哪些商业理论去优化和加强公司的市场运营

企业系统如何帮助企业实现业务运营最优化

首先是优化公司的流程，简化公司程序，再者是通过技术手段把现代化管理介入到日常管理中，使得管理更加规范和可控。其实这类企业系统现在也比较多了，像微OA365、天翎OA、myApps都是挺不错的选择

优化运营管理提升企业核心竞争力

核心竞争力就是企业的心脏，它为一个企业的生存和发展提供必要的血液，企业的发展离不开它，而核心竞争力最主要的又是适时的创新，不仅是技术上的创新，而且也是运营模式上的创新，具体应该怎么做?一起来学习学习吧!

运营管理的内涵

运营管理是指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是由生产管理演变而来，近现代以来企业更多的向服务业、公共事业等领域发展，而不仅指过去的制造业，运营管理(operations management)也就趋于主流。

企业管理中最基本的职能是生产运营、科学技术、市场营销、财务会计和人力资源，这五点互相促进、互相影响，只有这五点能够有机的整合在一起才能对企业的发展带来推动力。而运营管理的主要对象是生产运营过程和运营系统，企业的运营是要有计划、有组织的对一个投入、转换、产出的过程进行安排，并对此过程配以合理的实现的手段。企业运营管理，作为企业生存与发展关键的一个要素和各个要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成效;从长远角度来看，能否找到适合企业自身发展需要的企业运作模式并不断完善这种机制决定着这个企业能否延续企业自身的竞争优势，最终取得企业的持续且平稳的发展。总之，企业运营管理的目标就是通过创新的企业运营模式在有限的资源和时间里取得利益的最大化。

现代企业竞争中运营管理特点

随着经济全球化的不断加剧和我国对外开放程度的不断加深，企业运营管理面临新的课题研究。运营管理如何更好地服务于企业，并使之适应市场竞争的需要，这已经成为企业运作中不可回避的课题。

1.现代运营管理涉及范围逐步加大。随着现代企业涉及领域不断扩大，那么于此相适应的运营管理也需要适应新形势的发展，现代运营的领域已经不再单只传统制造业，内容也不再仅仅是运营的过程的计划、组织和监管。现代运营管理已将企业运营战略的制定、运营系统设计、运营系统运行与监管等涵盖到自己的范围内。

2.信息技术手段的应用。科学技术的提高给企业的运营管理带来了新的技术手段，物料需求计划、企业资源计划、制造资源计划等现代信息技术手段给企业运营带来了新的'方式。信息化程度的高低甚至已经成为一个企业综合竞争力的一个指标。

运营管理对企业核心竞争力的影响

时下，经济全球化的浪潮已经将中国企业推向了风口浪尖，在激烈的竞争中企业要想生存并有所发展就要不断革新，以适应新形势的需求。提高企业自身的核心竞争能力是如今每个企业无法回避的课题，只有具备核心竞争力才能企业才有旺盛的生命能力，并拥有可持续性的竞争优势。企业的优势可以简短的概括为成本、时间、质量、收益等指标上。虽然雄厚的资金保障、领先的技术和优秀的人才是企业不可或缺的核心竞争能力，但是如果没有高效可行的运营管理模式将这些要素组织起来，那么企业也无法真正的具有强大的竞争力。我们提倡是对企业运营管理所涵盖的范围综合的运用科学手段，客观的调查研究，指出企业运营管理中的缺陷，提出合理可行的解决方案，进而提高企业的运作效率，争取更多的收益。

企业运营管理重要作用就是要以最优的方式为市场提供合适的产品，这是目前任何一个企业运行的一个基本原则，只有这样才能保证企业利润的最大化。

企业打造核心竞争力的内部途径

1.企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

2.要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3.加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。

企业打造核心竞争力的外部途径

1.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者广泛等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

2.可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

3.努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

公司运营优化主要做什么?

运营优化包括很多：

用户体验优化：通过网站分析，对网站功能、流程、架构进行优化，以达到用户最佳体验，提供网站转化率

SEO优化：

站内—关键词优化，网站结构优化，页面优化，URL优化

站外—外链建设

如何做好企业经营管理

企业的实际经营运转者，面对的就是一个大的“棋局”，对于发展到一定阶段的企业来说，企业的经营基本就是对这个“棋局”的经营。以下是我精心整理的如何做好企业经营管理，欢迎阅读与收藏。

如何做好企业经营管理1

企业经营管理的分析：

分析情况，主要是要分析出来企业经营不够良好的主要原因。什么叫主要原因，主要原因是指导致结果的关键因素，如果没有这些因素，结果就不会发生。而在很多情况下，对主要因素的风险往往并不得当。比如有人最近总摔跤，就去找医生，医生说你是不是经常不吃早饭啊。这个人确实如此，这个医生就说你不吃早饭，导致血糖低，人容易发昏，所以容易摔倒。这每句话好像都没问题，但真实的原因可能和不吃早饭没有多大关系，而是因为这个人的脚踝有毛病。其实医生就是讲了一个较为通用的原因，但这个原因不见得就是企业问题的主要原因。

企业的经营是否得当，主要从三个方面来评价：企业的经营业绩、企业经受的风险、企业未来的潜力。企业的实际经营状况与最优结果之间的差距就是企业的问题。企业的效果主要就是由三个因素决定，这就是人、事、技术与方法。企业的经营效果实际就是通过人在一定技术平台上，采用一定方法做事情而取得的。

因而企业的问题也就是由这三方面以及这三方面的相互关系导致的。简单的说，就是由于人的问题、方法的问题、事情本身的问题、或者人和事情不搭配的问题，等等。

人的问题主要是由于人的能力和心理特质决定。人的能力相对显性，较易判断，由于能力而导致的问题也相对明显。而人的心理特质就相对隐形，导致的问题也就容易隐藏。人的心理特质主要有下面这些方面，这些方面无所谓是优点或缺点，优缺点本来就是相对的，同时也没有必要去追究。这些特质包括：贪心、懒惰、嫉妒、权力欲、虚荣、贪小便宜、乐于评论他人、表现欲、成就感、归属感、安全感、占有欲、控制欲、上进心、自以为是、好为人师、胆怯、怕吃亏、怕被骗、保守。这些心理特质在不同的人身上的程度有很大不同，但对于一个群体来说，这个群体的心理特质却具有很大的相似性。而企业员工的心理特质就决定企业面对的一部分风险，同时也为企业的经营管理提供了控制和激励员工的导向。

事情方面呢，根据要做的事情，决定了另外一部分风险，比如，要记账，就可能有记错帐的风险。事情除了所有企业共有的事情外，主要是和企业所处的行业有关，和企业的规模也有一定关系。

技术、方法，除了较为通用部分，也和“事情”一样，主要是和企业所处的行业有关，另外和企业的规模，以及CEO的管理风格也有一定关系。

企业经营管理的优化从内部来说，就是要尽量减少问题，消除实际业绩和最优业绩之间的差距。从这个角度来说，通用性、成熟的企业管理方式，应该对优化企业的经营业绩起到一定的关系，但很难较大幅度的消除差距。这也就一定程度上解释了为什么国外的管理经验拿到中国企业来却往往不好用，但在中国的外资企业同样是雇佣中国人，却没有出现这样的问题。就是因为进入外资的中国人一定程度上融入外资企业的文化环境，其心理特质以及和在中国本土公司工作的员工的心理特质产生较大差异。同样的中国古代的管理方法也不能直接拿到现代企业来用，因为“人、事、方法与技术”都已经有了较大的变化。

方法虽然不能直接拿来套用，但思想是要学习的，思路也是可以借鉴的。单说思想，古今中外，各种管理方面的门派也是林林总总，虽然听起来大多都是有道理的，但很多是相互冲突的，企业的经营管理实际最怕的是由两种甚至更多种相互冲突的指导思想并存在企业内部。

有句古话，叫做“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”但企业的情况和这句话正好相反，“成功的企业的各有各的不同，但失败的企业却是相似。”，实际上，不只是失败的企业都是相似的，就是成功企业的问题也和失败企业的问题也是相似的，实际上，失败的企业的问题不见得比相对成功的企业问题大，很多失败企业很大程度上是运气不好，比如出大矿难的企业比见得是安全措施最差的，着火的企业也不是内部管理最不完善的。

企业面对的基本风险基本由三个因素决定，一是企业的所要完成的工作，这些工作除了企业所要进行的基本工作外，还主要和企业所处的行业有关，所处的行业决定企业要做的事情。第二个因素是企业相关人员的文化，这些人员不仅有企业员工，还包括企业的消费者，供应商，相关政府人员。相关人员的思想决定企业所面临的风险，如果相关人员懒惰，企业就面对员工怠工的风险;如果相关人员行为随意，企业就面对秩序失灵的风险，可能带来安全或质量方面的风险。第三方面就是企业所采用的技术，企业如果使用流水线的话，自然和纯手工面临的风险不同;使用ERP也会带来相关风险，正因为如此，所以企业的风险才会是相似的。

最近的媒体，一直在热烈讨论所谓“中国模式”，我觉得中国模式有两层含义，一个是具有中国智慧的模式，另一个意思是适合中国现阶段的模式，也就是适合应当中国人文化所引起的相关风险的模式。我觉得这两方面来说，第一方面相对更加重要。

对企业的“析局”，应该从三个主要方面，一是企业的重大错误或不足。二是企业被环环相扣的错误链条套住。三是企业面临的主要风险。四是企业经营“悖论”。

最近，我表妹和我说，她打工的影楼生意不火。我问了一下，她的那个影楼是做儿童摄影的，就是我们市最繁华的地段，面积很大，但他们这个影楼除了立了大牌子之外，在市场营销方面基本无所作为，只就是企业经营的重大错误或不足。

以我对亿嘉集团制剂方面业务的了解，制剂方面的业务最大的问题就是陷入两个连环套之中。一个连环套是产品品规繁多，这个主要是由于单产品不能上量，销售部门追求销售额，而生产部门则在频繁变化品规中付出大量的隐形成本，采购、生产的条理性都被破坏。另一个连环套是质量问题，由于大量退货的存在，将收回的产品再投入新产品中，导致产品质量不稳定，与此同时，退货的处理又占用技术部门大量的时间，而不稳定的产品质量又会导致更大批量的退货。

而我在寿光的期间，山东农资则陷入一个“选择悖论”。一方面想通过做直供，扩展企业的利润空间，提高销售额。但开车送货又面临更高的运营成本。一方面想增加产品品规数量，另外代理外面产品，但同时增加的产品品规数量又增大了退货风险，而代理外面产品又占用员工大量的时间和精力，如果都折算成成本也许并不那么合适。

企业经营管理的突破：

所谓破局，就是要找到突破口。突破口主要有几种类型：瓶颈、薄弱环节、枢纽、另辟蹊径。

以山东亿嘉制剂方面的业务来说，限制其发展的瓶颈到底上什么，开始我是认为是由于市场的不确定性，然后企业是被动的跟着市场在跑，疲于应付。后来我发现，真正的最终市场的不确定性在大多数年份并没有那么大，而且企业也不是跟着最终的消费市场在跑，企业是跟着经销商在跑。比如有个县设了一个经销商，这个经销商会提供缺货信息，企业就是跟着这样的缺货信息在跑，但这个经销商的信息不一定能代表市场的真实供求反应，他缺某种产品，不见得这个市场就缺某种产品。因而限制其制剂业务发展的瓶颈就在经销商这里，对经销商的选择进行综合权衡，对其销售能力、销售网络、库存各种商品，以及同其他供应商的'关系，是进行销售管理的重点，只有在这个瓶颈处取得突破，相关事项才能获得较大改善。

再说说亿嘉农资，亿嘉农资在较长时间一直是选择了一条高成本的销售收入增长方式，导致的结果是销售收入虽然增长了，但利润却没有较大的提高，而隐形的退货风险更会给企业以较大打击。要突破，就是要另辟蹊径，寻求相对低成本的收入增长方式。不是一味扩展经销商数量，然后销售员开着车像小贩一样沿街叫卖。而是以加强对经销商的控制为切入点，结成更巩固关系。另外，通过开直营店掌握终端市场，当然同时要控制住成本。

解决方法：

在破局之后，就要解局，找到一个突破口，但还有大量的相关问题以待解决，而且突破之后，可能会带来新的问题。

解局来说，有几个方面的工作是必须注意和做好的。

新的政策或方向出台后，为确保落实，言语训导是必要的，但更重要的是考核激励政策的对应变化。

破局之后，要有应对各种可能出现新状况的预案，特别是对于人员思想动态要及时把握。对破局的成功或失败要进行两手准备。

员工观念的改变是解局最终能否成功的关键。但观念的改变往往不是通过言语的讲解就能够达成的，而是要让员工先执行，在执行一段时间后，逐步认可新观念。

解局要立足长远，同时如果可能，要保留改革推到重来的余地。

再布局：

在把企业的主要问题破解之后，就要进行更为宏观的布局，以及获得更好的发展。企业的经营是否得到，主要从三个方面来评价：企业的经营业绩、企业经受的风险、企业未来的潜力。企业经受的风险是一种成本，风险可能造成的破坏与其发生的可能性相乘就是该风险的成本。既然风险是一种成本，那在经受某些风险的同时一定要获得更大的收益，过去讲：无利不起早，同样的，无利也不冒险。另外一方面，风险既然是一种成本，和其他的成本是一样的，因而我们不能为了减少风险这种成本，而不顾实际运营成本的更高额增加;同样也不能因为为节约实际运营成本，而去承受高额的风险成本。

法家思想当为现代企业经营管理的思想根基。从本质上来看，法家思想是以“利”为纽带，而儒家是以“礼、名”为纽带，而西方的管理思想则以“权力和责任”为纽带。当代中国的社会来看，“利”为纽带相对来说最为牢固。

从企业经营管理优化实务来说，优化的途径要从两个方向入手，一方面要使优化方法适应企业的具体实际，就是适应企业的“人、事情、方法与技术”。同时也要尽量调整企业内部的“人、事情、方法与技术”，使之与采用的优化方法想适应，以达到更好的优化效果。

而在具体操作过程中，企业经营管理优化应该从微观上分析问题，而从宏观是解决问题。这和医学基本是一个道理，医学研究人的疾病，就要首先从微观，研究细胞、基因等等，但从宏观上解决，最好的对抗疾病的方法不是头痛医头脚痛医脚，而是要养生、健身等等。

企业的经营管理优化是一项循序渐进的工作，没有起点，也没有终点。而且随着企业的内外部环境的变化，还要不断的调整。

如何做好企业经营管理2

第一，组织精健化。

和自然界的植物一样，企业在长大过程中也会不受控制地疯长，而管理就是通过不断地剪枝来阻止其疯长。当年我在插队做农业技术员时学过剪枝，没想到到企业里也派上了用场。企业不停地成长，就需要不停地剪枝。减什么呢？减机构、减层级、减冗员，帮助企业一路健康成长。有人可能觉得枝叶剪掉了多可惜，但如果不减果实肯定长不好。比如大棚里种植西红柿，就需要注意剪枝，不然多余的枝条会争夺养分，果实吸收的能量变少，最后就长得不好。因此，企业要不断地精健化。

第二，管理精细化。

核心是降低成本、提高质量。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

第三，经营精益化。

精益化指的是效益，即使成本降为零，也不见得一定赚钱，所以要在效益经营上下功夫。

一是品牌建设。刚才非常高兴听到我国有1万多亿美元的品牌价值，但福布斯发布的2020年全球品牌价值排行榜上前100强中只有华为一家中国企业，我国的品牌建设仍有很多工作要做。比如汽车产业，大街上看到的都是“万国”汽车，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家电基本自主品牌化了，美的、格力、海尔都不错；酒业也做得不错，茅台、五粮液都是国际化品牌；但茶叶行业没有品牌，只有品种，像龙井、碧螺春、大红袍、普洱等都是品种，立顿红茶在全球市场具有很强的品牌竞争优势。没有品牌的品种是没有竞争力的。过去我国走了“用市场换资本、用市场换技术”的路线，有得有失，得的是改革开放以来快速取得的巨大经济成果，失的是品牌，比如合资汽车企业的利润主要被品牌和技术方赚走了，而国内企业只获取劳工费。我国有这么多产业，真正自主品牌还不是很多，大家要思考这个问题。

今天我们要把品牌重新做起来，掀起国潮风，要打造一批像飞鹤奶粉、云南白药等这样的民族品牌。品牌的崛起建立在质量的基础上，经过40年的改革开放和为西方国家的品牌代工生产，我们的质量已是上上乘，但在品牌上还缺乏很好的设计和营销，如果在这两方面提升，品牌建设指日可待。

二是合理的价格。一直以来，我在企业中的定价思路是“质量上上、价格中上、服务至上”，千万不能进行低质低价的价格战。质优价廉难两全，质量是有成本的，如果因为质量做不好，只能打价格战争夺市场，最后的结果往往是淘汰了品牌，低价下好品牌无法生存。所以企业要提升产品质量和服务，拒绝价格战，才能有健康的市场。举例来说，中国建材旗下的北新建材，20多年前我在这家公司做厂长，后来带领它上市。北新建材的核心业务是龙牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但产品卖得非常好，每年税后利润大概20多亿，是一家优质的上市公司。它的成功靠的就是我20多年前留下的“质量上上、价格中上”八个字。

这些年北新建材一直在坚持贯彻，坚决不打价格战。北京的建筑商用的都是龙牌石膏板，价格比别人稍高，但是产品质量做到最好，目前在全国有100多条生产线。没有价格就没有利润，没有利润就没有能力创新，因此，价格是企业的生命线，千万不能拿着“生命”开玩笑。

三是产品细分。企业在行业里有时遇到困难就想着转行，其实应该思考的是转型而不是转行。转型是运用新的科技来进行技术升级、产品升级和结构调整，而不是简单地换到一个更不熟悉和不擅长的其他行业。比如沃尔沃公司当年认为汽车是夕阳产业，转而去做飞机发动机和雷达，结果做不好又掉头重新做汽车，汽车也没做好，最终被吉利收购。而丰田公司一直坚持做汽车。前年我去考察，当时它的营业额是1.8万亿人民币，1300多亿人民币利润。丰田汽车的品种多之又多，中国境内看到的只是一小部分，而且还不是最好的。因此，我们在行业里遇到了困难，不是立刻从本行业撤离，而是需要通过做精做细产品来开拓细分市场，每细分一次，产品附加值就增加一次。法国做面包的面粉有100多种，日本几乎没有传统水泥，都是特种水泥，也有100多种。

总之，讲这些问题就是想告诉大家该如何做好企业经营管理。我们不能仅仅研究宏观问题，还要研究自己手上功夫够不够。作为中国上市公司协会会长，我研究发现，在上市公司出的很多问题中，有些是违规违法而无法经营，而有些却不是因为违规违法，创业者兢兢业业、辛苦地经营公司，但是在发展战略、经营、管理方面出了问题，最后不得不停盘，看到这种情况真的于心不忍。因此，不论中小企业、大企业、上市公司都需要在发展战略、经营和管理上下功夫，希望这些想法和建议对大家有所帮助。

如何提升企业经营效率？

可以通过“制度设计、员工激励、机构调整、人员培训、合理布局、规范动作、工艺改进、流程再造、提高品质、减少浪费、采购管控、消除瓶颈、程序优化及工装夹具的设计、现场管理的改善、精益生产的实施”来提升企业效率，具体参考以下几个方面：

1、引进先进的生产设备，提高技术创新的能力。

2、企业内部管理要搞好，部门之间分工明确，统一协调，合理调配，建立健全劳动管理制度。

3、加强5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。

4、加强员工的素质队伍建设。通过学习、培训、会议等方法提高员工的素质和觉悟，这样就可以提升整个企业员工的工作效率了。

5、改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。

索尼公司需要运用哪些商业理论去优化和加强公司的市场运营

索尼公司运用商业理论去优化和加强公司的市场运营的方法如下：

1、分析原理，将研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来。

2、分析PEST，掌握大量的、充分的相关研究资料，并且对所分析的企业有着深刻的认识。

3、机会与威胁分析。

关于优化公司运营和优化公司运营流程的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注云尚网络www.ysfad.net。