okr网页模板（软件开发okr模板）

本文目录一览：

• 1、人事行政怎么做okr
• 2、okr个人目标怎么写
• 3、okr是怎样的薪酬绩效体系？
• 4、关于OKR的绩效考核方法，有什么推荐？
• 5、横向团队如何制定OKR？
• 6、OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

人事行政怎么做okr

OKR 实施过程中，起草、制定好目标和关键结果是非常重要的一环，有效的OKR制定，需要满足 SMART 原则——明确的、可衡量的、可实现的、有相关性和有时限性。

目标（O）回答的是：我们想做什么，是定性的，要求能够鼓舞人心，激发团队共鸣。

关键结果（KR）回答的是：我们如何知道自己达成了目标要求，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的描述抽象为定量的表示。

扩展资料

产品技术团队能够对产品的设计、开发和交付整体负责；团队具备主控性，而不是受制于多个部门的配合；

非项目服务业务模式，产品技术团队服务的是本企业的产品，而不是客户的产品，否则这个团队的核心管理体制很难超越项目管理本身。而且外包项目的生命周期也不足以来激励OKR的实施。

公司的业务成效很大程度上取决于产品本身的定位、特性与市场需求的适配度和产品质量；销售和营销职能起的是放大器作用。消费者应用领域的公司大多符合这个条件。

如果是2B的产品则要视情形来看。同时，这三个基础条件也决定了产品技术主管一般都是公司的核心管理人员，对公司的资源分配，协调其他部门的工作能够起到关键影响。

okr个人目标怎么写

okr目标管理包括目标设定、kr制定和评估。okr目标管理的核心有以下几个要点：

1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责；

2、员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；

3、经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

扩展资料：

在整个管理过程中，管理者和员工之间存在着积极的双向互动和沟通。因此，OKR也是优秀管理的重要工具。Okr要求管理者根据每个人的爱好和特长安排有吸引力的工作，发挥主动性和创造性。同时，要注意人的主动特点，把责任最大限度地交给每个人，相信自己能自觉地完成任务。

这是OKR区别于其他管理工具的一大特点。通过日常事件对OKR目标进行管理，充分发挥员工的主动性和积极性，增强团队合作能力。

okr是怎样的薪酬绩效体系？

一、OKR不直接关联薪酬

绩效管理通常包括：目标设定、过程追踪、绩效评估、绩效结果应用四个管理环节。

目标设定：让员工的精力聚焦在组织的战略目标上；

过程追踪：定期跟踪目标完成情况，并提供必要的辅导和资源支持，以保证目标达成；

绩效评估：衡量对比员工工作产出、员工对组织的贡献多少，并以此识别出绩优、绩差员工；

绩效结果应用：通过科学评价、有效激励，塑造多劳多得的文化环境，激励员工更有动力地工作。

OKR是在企业战略大方向明确的前提下，帮助团队和个人明确目标，以更好地实现企业战略。

同时，从OKR的价值定义可看出：

1. 聚焦

2.公开透明

3.自下而上

4.挑战不可能

5.激发内驱力，不直接关联薪酬

如果直接用OKR的完成率来做绩效评估，会带来几个问题：

1. 无法明确目标：商业环境变化快，市场需求迭代评率高，竞争对手节奏快，预先设定一个合适的目标，并做绩效评估不太现实；

2.无法充分释放潜能：预设考核目标，会诱导员工设定低目标，不敢设定挑战性目标，或是进行不确定性高的创新性探索；

3.公司与个人的博弈消耗：目标的设定过程“几上几下”，大量的时间和精力消耗在了上下的博弈上，对真正重要事项的推进毫无作用。

4.OKR完成率≠产出/贡献：即使OKR完成率100%，但没有引导团队创造出有效产出，绩效评估结果仍会是“差评”。

所以，我们建议OKR完成率与绩效考核不直接挂钩，OKR目标管理是为了创造好的产出，而不是用于评估，要基于OKR产出/贡献进行绩效考核。

二、贡献度如何评估？

1、多源输入——引入更多“目标”与“绩效”的上下文支撑管理及决策

OKR 的协作关系可作为考核的信息输入源。个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级、OKR关联方)反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

OKR相关联的同事，自动邀请评价

2、多维评估——设计更全面的“评估维度”，深挖人才价值

个人对组织的贡献是多维的，而不是仅评估OKR达成率。可从：绩效达成、机制规范、人才发展、文化塑造等等维度，更准确衡量个人贡献度。

三、360度评估

360度评估反馈（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

—— 百度百科

1、反馈的信息更准确及全面

林肯的名言是：“你可以在所有的时间欺骗一部分人，也可以在一段时间欺骗所有的人，但你不可能在所有的时间欺骗所有的人。”

一个员工想要在工作过程中影响众多有工作来往的人是非常困难的，用360评估反馈的信息更准确也更全面。

2、结果更易接受

相比传统的上级评估结果，员工更易于接受“群众”的反馈，也更愿意遵从“群众”的建议，接受绩效改进建议。采取360度评估后，公司会欣喜地发现，过往让人头疼的绩效面谈环节，将变得更轻松更愉悦。

3、提高员工体验

对于年轻一代的员工来说，更关注的是在工作中的体验感，能够打破上下级和部门之间的壁垒，参与到公司人员管理中，一定程度上给予了他们对于工作的自主权和控制权，能够提高员工的工作积极性及对公司的忠诚度。

事实上，国内对于360评估方法并不陌生，但是很多企业只是用它来考核中层以上的管理人员，只是把它作为KPI外的一项辅助全方位了解员工的工具。甚至因为企业自身并不具备真正执行360度评估的文化环境，其评估过程往往流于形式，评估结果无法真正纳入考核依据中。

360度评估能够落地并发挥价值的前提条件是，拥有一个坦诚、开放、信任、平等的文化环境。而这也是OKR能够落地的前提之一。

所以，OKR+360度评估，是一组完美搭档。就像给高锰酸钾加热能够加速氧气的产生一样，360度评估可以为OKR的价值产出挂上加速度。

四、360度评估方案

OKR绩效考核全部流程

Step 1：设置评估模板

360度流程模板自定义

个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级)，多方反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

360度评估一般流程为：员工自评、同事评价、上级评价、指定人评价、绩效校准、绩效结果确认。企业也可根据自身特性，自定义评估流程。

360度指标模板自定义

360度评估个人对组织的贡献，而不是只评估OKR达成率。贡献度是多维的，例如：“绩效达成”、“机制规范”、“人才发展”、“文化塑造”等这四个维度，能更加准确衡量个人的贡献。

根据客户需求，吱序的360度评估，企业可自定义评估指标模型，自由灵活，多维评估，让绩效评估更加准确。

Step 2：发起评估

1）评估管理

2）右上角「发起评估」

3）选择需要评估的OKR周期

4）圈选评估对象（哪些人需要参与到本次360评估中来）

5）绑定评估流程

Step 3：员工自评

员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的业绩、价值观等维度打分。

Step 4：同事评价

在360度评估时，员工在「我评估的」中收到他人的「同事评价」邀请，员工可以看到该同事的OKR内容及工作总结，并结合自己与该同事的协作情况，按照绩效评估维度进行综合打分。

Step 5：上级评价

当某一员工的「员工自评」、「同事评价」都完成之后，该员工的leader根据员工自评结果、同事评价结果、OKR内容、工作总结，以及自身的管理判断，来为员工进行多维度综合打分。

Step 6：指定人评价

Step 7：绩效校准

当员工自评——同事评价——上级评价——指定人评价，全流程走完之后，管理者开始对绩效初评结果进行校准、确保管理者、评估人遵循了一致的评估标准。通过绩效校准，可以避免评估误差，确保绩效结果在更大范围内的准确性和公平性。

Step 8：绩效结果确认

员工最后对自己的绩效评估结果确认。

总结：这种不基于OKR完成率，而是实际产出的绩效评估方式，可以让员工在设置超越型目标时，没有后顾之忧。面对当下越来越激烈的市场竞争，企业应当鼓励员工不要为自己预设天花板，而是努力去挑战那些看似不可能的目标，用OKR目标管理去“冲高”，并适配绩效评估方式，来合理评估每位员工的价值贡献。

关于OKR的绩效考核方法，有什么推荐？

勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。

一、绩效管理方案基础设置

设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。

二、绩效计划制定

由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。

三、绩效计划执行

系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。

四、考核成绩汇总

有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。

五、考核结果发布、评估与申诉管理

将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。

六、绩效档案

能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。

七、项目汇总功能

能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。

八、与工资联动

参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。

横向团队如何制定OKR？

最近公司开始全面推行OKR (Objective Key Result)的管理机制，中文意思是目标与关键结果。OKR最初是Intel公司创立的，后来被Intel的高管也是Google的投资人John Doerr引入了早期的Google，目前硅谷的一些知名互联网企业比如Facebook, Uber等也是采用的这一套体系，一些比较宽松比如Facebook一些比较正式比如Google。

在OKR系统下，员工和团队每个季度首先要制定一个目标(Objective)，然后设定一系列“主要结果(Key Results)”，可以用来衡量是否已经实现目标，在每周的周报中回顾目标的完成情况，在季度末进行目标完成的总结。OKR由员工或者团队组长team lead提出，而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然在考核过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。 OKR最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有几个重要的点：

1. OKRs要是可量化的（时间数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

我所在的公司是一个互联网创业公司，从我理解公司实施OKR的目的来看，OKR是“统一军心”的工具，帮助普通员工从公司策略层面思维再落到自己具体工作的思维方式。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是统一大家对某一段时间最需要完成的事情的认知，以及如何完成这些事情的方式方法的统一。如果单单只是设定一个数字目标，能完成的手段有很多，有些可能违背初衷。有了OKR，不仅有指标，对于如何完成也要具体拆解成任务，任务的汇总就是指标的完成，帮忙大家去深刻理解业务，时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。

我们目前制定OKR的方式是，每个季度开始，从公司层面到各个业务的lead制定自己的OKR，业务团队根据大的OKR分解成自己要做的任务，资源团队根据业务、项目和自己专业思考本季度的OKR，在周报的时候写出自己OKR的完成情况，在季度末进行总结。制定OKR的关键，是对O的充分沟通和认同以及找出关键的KR，有的时候指标太多反正不好，要区分出过程指标和结果指标，比如在我司的案例里面，DAU是一个过程指标，帮助XXX用户收入达到XX才是最终的结果指标，在写KR的时候把精准的结果指标找出来是很有挑战的。

OKR模板如下:

公司里面的团队大致可以分成两类，垂直的业务团队和横向的支持/资源团队。我所在的UED团队属于横向团队，不直接做业务，但是做的工作都是在业务上有体现，而且也在朝着业务团队转型。以前KPI的时代，如何衡量UED的工作就是一个难题，业务团队可以说我的GMV达到多少，技术团队也可以说我的搜索算法把uv转化率提高到多少，但是UED很难把目标定位在用研/设计把GMV或者uv提高多少，这个问题在OKR时代其实也存在，只不过OKR更多的是要激励自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大业务目标挂钩，而且把如何达到写出来，晒到公司内网，大家都可以看到，达到peer相互监督和自我监督的目的。

那我是如何来制定团队的OKR的呢？

首先把OKR拆解成业务和团队建设两部分。业务就是根据支持的业务线的目标来拆解UED需要完成的任务，比如 XXX市场的复购率提高XX%，此业务有三个大的团队都要贡献于这个目标。对于团队1的任务，我的团队可以完成按照复购维度对用户进行分层和用户画像；对于团队2的任务，我的团队可以输出不同行业/层级复购率高的成功经验；对于团队3的任务，我的团队可以制定高复购潜力维度模型。团队建设也是紧紧围绕目标来的，比如提高完成项目的效率提高30%，学习并熟练掌握3个新的分析工具等等。

再举个例子，明道团队翻译的《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》里面讲过一家创业公司TeeBee利用OKR管理企业企业目标的故事。

TeeBee由美国斯坦福商学院两个爱茶的年轻人Hanna和Jack创立，Hanna任CEO，Jack任产品设计。从OKR的视角来看他们刚创立公司时的情境是：

使命：让爱茶者合上好茶

愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店

OKR： 无

几个月后他们陷入了困境，自己开发的在线交易系统顾客不到，交易系统不好用，顾客下单很费劲，Hanna认为应该优先扩展业务谈更多的顾客，而Jack认为其中一个潜在顾客不关心茶叶的品质，这种合作有违自己的创业初心。他们找到自己的投资人Jim，学习了用OKR来制定目标，达成一致。

使命：让爱茶者合上好茶

愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店

Objective 1： 向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值

KR1：客户续约率达到70%

KR2：50%的续约客户能自助完成续约

KR3：完成25万交易额

Objective 2：为供应商优化在线订单管理系统

KR1：80%续约订单在线完成

KR2：系统满意度达到8分（满分10分）

KR3：电话支持尖山50%

OKR帮助Hanna和Jack认识到目前公司的重点，对新的战略达成共识，让所有人朝一个方向努力。

如果以后自己管理公司，在考虑是否采用OKR时，我会考虑下面三个问题：

1. OKR适合什么阶段的公司？

虽然上面的例子把OKR应用在了非常初期的公司里，我个人还是认为OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期，业务变化是常有的事情，如果按照OKR一个季度制定目标，往往目标定下来，下个月就有变化了，这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的，要么重新来一遍，要么员工可以对新的探索性的工作say no，这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制，不强制与绩效挂钩，如果员工个人的自驱力不够，公司内部没有良好的氛围，OKR很容易沦为摆设，制定好的都是自己能达到的目标。

2. OKR真正要达到的是什么？

不同公司的目的不同，从我所在的公司来说，就是上层的策略不能很好的传到到一线，尤其是不能很好的协调非业务部门对最重要的策略进行支持，OKR其实更多的是作为一种上下沟通的工具，其次才是团队自我监管的工具。

3. 如何灵活避免OKR的陷阱？

OKR的陷阱其实和KPI一样，进入OKR的范围的工作员工会很有动力去干，没在OKR范围的新的事情往往就很找到资源去做。要避免这一点，应该允许制定好的OKR有一个变更的过程，在季度内，根据新的更重要的工作，把OKR进行修订和整理。

吴军在《硅谷来信》中写到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作为个人制定OKR的参考：

目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：找到《数学之美》英文版的出版商；寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；完成英文版的写作；争取年底前出版；配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。

目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。

目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个1.5到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。

目标4，按照协议完成《硅谷来信》。

目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。

目标6，完成学习计划。关键结果有两个，一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；一个是认真读10本书，再快快地读10本。

目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。

目标8，锻炼，跑步完成1000公里。

目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。

在OKR执行过程中可以根据情况的变化进行增加，但是主要的方向不发生变化。

OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”

从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。

OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

01 OKR要跟公司战略关联

一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。

当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。

在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。

互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。

KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。

02 OKR在知乎的实施过程

知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。

在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。

最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。

2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。

随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。

OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。

1） 实施流程

知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。

基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：

首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。

在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。

这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。

这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。

2） 过程跟进

OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：

公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？

按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。

过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。

3） 总结与评价

评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。

三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。

03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具

把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。

新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。

正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。

跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。

强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。

关注成长变化包括两方面：

第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。

第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？

我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。

04 给HR的两点提醒

提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。

战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。

提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……

怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。

05 OKR落地引发的四点思考

1） OKR是什么？

OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。

2） OKR适合的土壤是什么？

第一， 组织结构相对扁平；

第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。

3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。

OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。

4） HR=PM。

HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。

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